Exit Voice and Loyalty Albert O Hirschman

Réflexions et contributions récentes sur « Exit, Voice, and Loyalty »

Nouveaux arguments économiques en faveur de la 'Voice'

Je trouve maintenant que mon plaidoyer en faveur de la voice n'était pas exagéré, mais, au contraire, trop timide.

• Dans cette section, Hirschman revient sur son ouvrage fondateur de 1970, « Exit, Voice, and Loyalty », et admet que son plaidoyer en faveur du mécanisme de la « voice » (expression, protestation) a été trop prudent. Il explique que son objectif initial était de convaincre les économistes de l'utilité de ce concept essentiellement politique pour analyser les phénomènes économiques. Il constate que, puisque la « voice » est une catégorie nouvelle pour les économistes, leurs processus de pensée ne sont pas adaptés et il faut du temps pour découvrir toutes les situations où son importance a été sous-estimée. Il propose donc d'explorer trois situations où la « voice » s'avère plus cruciale que prévu, amorçant ainsi une réévaluation de son cadre théorique.
• Le premier argument avancé est la transformation du coût de la « voice » en bénéfice. Hirschman avait initialement considéré l'« exit » (défection) comme généralement sans coût (sauf en présence de loyauté) et la « voice » comme coûteuse en temps et en effort. Cependant, des événements comme les invasions du Cambodge et les fusillades de Kent State lui ont rappelé que, dans certaines situations, l'utilisation de la « voice » peut devenir une activité profondément recherchée et épanouissante, une fin en soi. Il explique cette mutation par la nature duale de la participation aux affaires publiques, qui peut être à la fois un coût (comme pour tout bien public, avec le risque du « passager clandestin ») et un substitut immédiat au « bonheur public » recherché, transformant ainsi l'effort en récompense.

L'ignorance des consommateurs et des producteurs comme critère

Le deuxième nouveau critère pour discriminer entre les situations propices à l'exit et celles propices à la voice peut être défini comme l'ignorance et l'incertitude, partagées par les consommateurs et les producteurs.

• Hirschman introduit un deuxième critère pour identifier les situations où la « voice » est préférable à l'« exit » : l'ignorance et l'incertitude partagées concernant la nature même du bien ou du service désiré et la manière de le procurer. Il s'appuie sur les travaux de Nelson et Krashinsky (sur la garde d'enfants) et d'Arrow (sur les services médicaux et les produits technologiques complexes). Dans ces cas, ni l'acheteur ni le vendeur ne maîtrisent pleinement les standards de qualité ou les méthodes optimales.
• Cette situation est typique des secteurs en croissance comme l'éducation, la santé et les loisirs, où la demande précède souvent la connaissance sur la manière de la satisfaire. Ici, la société délègue à certains membres la tâche de rechercher les meilleures méthodes. La contribution de la « voice » est alors primordiale car elle fournit une information riche et détaillée, contrairement au silence de l'« exit ». De plus, l'« exit » peut échouer à signaler le mécontentement si les consommateurs insatisfaits oscillent entre des fournisseurs tout aussi médiocres, un phénomène que Hirschman appelle « la concurrence comme comportement collusoire ».
• Ce critère d'ignorance explique aussi les oscillations historiques entre la prédominance de l'« exit » et celle de la « voice » pour un même service (ex. : l'université). Pendant les périodes de confiance, l'« exit » domine face à une insatisfaction ponctuelle. En revanche, lors des périodes de remise en question générale du système (comme dans les années 1960-70), la « voice » devient le mécanisme prédominant pour exprimer un mécontentement fondamental et tenter de réformer l'institution.

L'intégration verticale et le mariage comme 'Voice' institutionnalisée

L'intégration peut en effet être considérée comme un arrangement, non pour supprimer la voice par la hiérarchie, mais plutôt pour l'institutionnaliser et la routiniser.

• Hirschman aborde un troisième critère négligé dans son livre : le coût de l'« exit ». Il avait pris pour acquis que l'« exit » était sans coût (hors loyauté), mais il reconnaît que dans de nombreuses transactions économiques, comme les achats interentreprises d'intrants spécialisés, le changement de fournisseur implique des coûts de « rupture » et d'« apprentissage » considérables. Ces coûts rendent la « voice » relativement plus attractive en cas de friction.
• Cette dynamique est l'une des motivations fondamentales de l'intégration verticale des firmes, comme l'a souligné Oliver Williamson. Hirschman propose une interprétation novatrice : l'intégration verticale n'est pas un moyen de supprimer la « voice » par la hiérarchie, mais un mécanisme pour l'institutionnaliser et la routiniser au sein d'une organisation unifiée. Il s'agit d'une « voice » interne, complétée par des mécanismes établis pour arbitrer les litiges, ce qui préserve la relation tout en gérant les conflits de manière structurée.
• Il étend cette analogie au mariage. Lorsqu'un couple a atteint un degré avancé de compréhension mutuelle, les coûts de sortie (divorce) sont élevés. Le mariage peut alors être vu comme une façon de routiniser la « voice » pour gérer les frictions récurrentes, avec le psychothérapeute remplaçant le vice-président exécutif comme arbitre. Ainsi, l'entrée dans une organisation formelle peut être motivée par le besoin de gérer les conflits de manière ouverte et routinière sans mettre en péril à chaque fois la survie de la relation.